Reklama
2004
Záchranný plán
Aby mohl Jørgen Vig Knudstorp dovést LEGO Group zpět zisku, musel nejprve do detailu porozumět tomu, proč tato továrna na kreativitu tak radikálně selhala. Podobně jako kdysi Godtfredovi vnuknul nápad na LEGO Systém jeho spolucestující na trajektu, potkal Jørgen v letadle přes Atlantský oceán Chrise Zooka, díky kterému Jørgen pochopil zásadní chybu, kterou LEGO Group v posledních letech několikrát zopakovala. Dle Zooka se úspěšné společnosti soustředí na svůj základní produkt určený jasnému a společnosti dobře známému segmentu zákazníků. Do nových odvětví pak expandují jen po velmi pečlivé připravě a plánování.
„Dle Chrisova výzkumu mohou společnosti se silným základním produktem úspěšně expandovat do dalšího odvětví jednou za pět let. Jakmile tohle vyslovil, došlo mi, že v LEGO Group jsme to dělali přesně naopak – expandovali jsme do pěti nových odvětví ročně. Najednou jsme tak museli zvládat velké množství nových aktivit, kterým ale nikdo pořádně nerozuměl. Je v pořádku, když experimentujete a diverzifikujete, ale za těmito aktivitami musí vždy stát silný systém managementu, který dohlíží na integritu těchto procesů v rámci celé společnosti. LEGO Group ale takto nefungovala, inovační procesy zde doposud neměly prakticky žádné mantinely.“
Jørgen Vig Knudstorp
Generální ředitel (CEO) LEGO Group 2004 – 2017
Výsledkem bylo, že výzkum z počátku roku 2004 ukázal, že 94 % produktů společnosti prodělává peníze, jedinými ziskovými produktovými řadami byly LEGO Star Wars a BIONICLE. A zprávy o špatném stavu společnosti se již šířily za hranicemi rodného Dánska – noviny psaly o možném krachu a kolem LEGO Group začali kroužit konkurenční supi. Kjeldovi v té době přistály na stole nabídky od společností Mattel a Hasbro, obě samozřejmě obsahovaly detailní analýzu poklesu hodnoty společnosti v budoucnu, čímž vyvíjely tlak na co nejrychlejší prodej. Kjeld naštěstí oba konkurenty odmítl.
„Nikdo nevěděl, jestli se vůbec dožijeme konce roku.“
Jesper Ovesen
Finanční ředitel (CFO) LEGO Group 2003 – 2006
Základem Knudstorpovy nové strategie se tedy stal návrat k základnímu produktu – LEGO kostce, což byl nelehký úkol, vzhledem k tomu, že klesající popularita LEGO kostky v 90. letech byla primárním důvodem inovací provedených Poulem Plougmannem, které ale popularitu značky LEGO ještě snížily. Jakou cestu tedy zvolit? Kostky a minifigurky samotné nemohly dostat LEGO zpět na výsluní, na licencovaných sériích byla společnost už nyní nezdravě závislá a LEGO obchody společně s parky LEGOLAND ztrácely společnosti miliony korun ročně. Jørgen se snažil najít tu správnou strategii, dokud mu Jesper Ovesen neřekl, aby zapomněl na strategii, jelikož to, co společnost urgentně potřebovala, byl akční plán, který by alespoň zajistil její přežití. Jørgen mu dal za pravdu a proto na setkání 60 nejvyšších manažerů, dožadujících se nového dlouhodobého plánu na návrat k ziskům, prohlásil:
„Musíme si vyjasnit potřebu strategie a mise - naší jedinou misí je v současné době přežití, tedy snižování nákladů, prodej nepotřebného majetku a obnova naší konkurenceschopnosti.“
Generální ředitel (CEO) LEGO Group 2004 – 2017
Pokud by totiž ztrácel čas tvorbou sálodlouhé strategie, mohlo by se taky stát, že by po jejím dokončení už nebylo co zachraňovat. Knudstorpův plán sestával z následujícího:
1. Obnova vztahů s maloobchodníky
Jørgen si uvědomoval, že pokud nebude mít společnost harmonický vztah se svými maloobchodníky, těžko se jí podaří úspěšně oslovit své zákazníky. A bylo co napravovat, v uplynulých letech LEGO Group obchodům jako Toys ‘R’ Us nebo Walmart znepříjemnila život otevřením svých značkových obchodů i svou neschopností předpovědět poptávku po jednotlivých sériích. V období Vánoc tak například byly police obchodů přeplněny krabicemi s LEGO Explore nebo Jack Stone, zatímco sety LEGO BIONICLE chyběly. Nejen že 94 % sérií LEGO nebylo ziskových, ale i ty, po kterých byla silná poptávka, nebyla společnost schopna v nejdůležitějším období v roce dodat svým zákazníkům. Společnost tak nově zvýšila maloobchodníkům marže a především kladla důraz na to, aby stavebnice byly vždy v policích ve správný čas ve správném množství. Chyby jako výše zmíněný vánoční nedostatek se nesměly opakovat.
„Zaměstnancům jsme řekli, aby nyní zapomněli na děti jako zákazníky a soustředili se na maloobchodníky, protože pokud se nám nepodaří vybudovat dobré maloobchodní vztahy, nikdy se k dětem nedostaneme.“
Generální ředitel (CEO) LEGO Group 2004 – 2017
2. Návrat k LEGO Systému
Produkty jako Explore, Jack Stone nebo Galidor se na míle vzdálily Godtfredovým principům LEGO Systému, které formuloval v roce 1963. Ovesen s Knudstorpem tak rychle tyto série vyškrtli a celkově bylo produktové portfolio společnosti zmenšeno o 30 procent. Žádný z výše zmíněných experimentů z doby nekontrolovaných inovací pod vedením Poula Plougmanna se již v katalogu na rok 2005 neobjevil. Naopak je nahradily tradiční a zákazníky milované řady. LEGO Explore tak bylo přebrandováno zpět na DUPLO a vrátilo se také klasické LEGO Město a Hrady, které všichni znali ze svého dětství. Novinkou se stala série Vikingové, oproti dosavadnímu zvyku ale obsahovala standardní minifigurky a kostky.
Během éry Poula Plougmanna ale nebyly dodržovány ani základní stavební kameny LEGO Systému, vznikaly tak díly, které nebyly vůbec či jen velmi omezeně kompatibilní s ostatními díly a především v rozporu s Godtfredovým pravidlem „Čím více přidáme, tím více ubereme“ vznikalo obrovské množství jednoúčelových dílů. Mezi lety 1997 a 2004 se zvýšil počet různých dílů z 6 000 na neuvěřitelných 14 200, přičemž bylo zjištěno, že 90 % nových dílů bylo použito pouze jednou, a to při ceně 50 – 80 tisíc dolarů za formu pro jeden nový díl!
„Ty nejinovativnější společnosti na světě jsou zároveň ty nejvíce disciplinované. Pokud chcete být skutečně inovativní, musíte nejprve skvěle zvládat váš základní byznys.“
Finanční ředitel (CFO) LEGO Group 2003 – 2006
Jørgen proto začal pracovat na řádném obnovení činnosti oddělení s názvem Design Lab. Od uvedení LEGO Systému v roce 1955 nesměl do prodeje jít žádný díl, který by osobně neschválil Godtfred Kirk Christiansen. Poté, co Godtfred odešel do důchodu, nabyla oprávnění schvalovat nové díly právě Design Lab. S postupem času ale toto oddělení ztrácelo svou autoritu a designéři jej začali pod záminkou nových inovací zcela otevřeně obcházet. Po příchodu Knudstorpa tak oddělení Design Lab seškrtalo množství produkovaných dílů o 50 %, v důsledku toho tak LEGO Group například nově vyráběla namísto šesti různých šéfkuchařů pouze jednoho.
Reklama na nové LEGO City.
Reklama
3. Celková výrobní cena
Od počátku 80. let byl každému vývojovému týmu, který pracoval na určitém projektu, přidělen rozpočet, který zahrnoval všechny náklady na výrobu setu – cenu výrobního materiálu, produkce kostek, návrhu a tisku instrukcí, krabic či dokonce opotřebení vstřikovacího lisu. Žádný tým tento rozpočet nesměl překročit, pokud by se tak stalo, znamenalo by to totiž nižší marži pro společnost. Podobně jako ostatní pravidla se i tyto rozpočty na přelomu tisíciletí přestaly dodržovat a management společnosti to v honu za inovacemi toleroval. Počátek roku 2004 tak znamenal návrat k přesnému dodržování těchto rozpočtů. Designéry tedy opět vedle jejich vlastní kreativity omezovaly i rozpočtové meze, což je také donutilo více využívat již existující paletu dílů. Výsledkem seškrtání počtu dílů i zavedení kontroly dodržování rozpočtů bylo, že je nyní 70 % obsahu každého LEGO setu tvořeno tzv. univerzálními díly, které jsou použity napříč celým portfoliem značky, ať už se jedná o LEGO City, NINJAGO nebo Star Wars. A zaměstnanci společnosti tak došli ke stejnému závěru jako o 50 let dříve Godtfred:
„Inovační proces vzkvétá, když je pro něj vymezen limitovaný prostor. Méně je více.“
Generální ředitel (CEO) LEGO Group 2004 – 2017
3. 13½ procenta
Novým opatřením, které zavedl Jesper Ovesen, byl systém finančního sledování nazvaný Consumer Product Profitability (CPP), který měřil rentabilitu tržeb jednotlivých produktů a trhů. Díky tomu měla společnost konečně dokonalý přehled o tom, kde vydělává a kde ztrácí peníze. Ovesen také vypočítal, že pro přežití je nutné, aby rentabilita tržeb každého existujícího či plánovaného produktu byla minimálně 13½ procenta. Nově tak mohli být manažeři a designéři z nového produktu sebevíce nadšeni, pokud ale nebyli schopni přesvědčivě předpovědět ziskovost alespoň 13 a půl procenta, produkt se nemohl dostat na police hračkářství.
4. Personální změny
Ačkoliv Jørgen zavedl mnoho koncepčních změn, nevyhnul se ani propuštění 1200 zaměstnanců, což tvořilo téměř třetinu tehdejší pracovní síly. Výkon každého zaměstnance byl navíc měřen novým způsobem, aby bylo zajištěno, že se všichni zaměstnanci soustředí na záchranu společnosti. Uvolněné kanceláře navíc nebyly znovu obsazeny, naopak zaměstnanci museli sdílet mnohem menší plochu, dle Jørgena jsou totiž poloprázdné prostory symbolem bohatství a on potřeboval, aby si zaměstnanci uvědomovali, že tato společnost je spíše symbolem chudoby. Opasky si ale utáhlo i nejvyšší vedení společnosti, luxusní kanceláře byly prodány a management včetně Jørgena se přesunul do budovy, kterou sdíleli společně s výrobnou krabic.
5. Prodej majetku
Odprodání přebytečného majetku se stalo doménou Jespera Ovesena, o kterém bylo známo, že mu není nic svaté. Vedle prodeje luxusních kanceláři pro vedení společnosti a jejich automobilů BMW řady 7 také učinil přítrž užívání tří soukromých a velmi nákladných letadel. Až potud bylo vše v pořádku, později se ale dostal také k majetku, který měl kromě číselné hodnoty také hodnotu emocionální. Ovesen totiž neměl respekt ani před domem Ole Kirka Kristiansena z roku 1924, který bez větších emocí nabídl ke koupi. Jakmile se to ale dozvěděla Kjeldova matka Edith, prohlásila, že pokud tento dům nekoupí Nadace LEGO, koupí jej sama. Podobná situace nastala také v případě parků LEGOLAND. Ovesen byl přesvědčen, že pokud má LEGO Group přežít, parky musí jít. U celého představenstva společnosti se setkal s pochopením s výjimkou Kjelda. Obzvláště billundský park byl dítětem jeho otce, jehož růst sledoval po celý svůj život a s ohledem na Godtfredovu památku se jej nechtěl vzdát. Podobně k němu přistupovala Kjeldova matka, která kontaktovala ředitele parku pokaždé, když si všimla, že květiny v něm zasazené nejsou té správné barvy. Ovesenovi se ale nakonec podařilo Kjelda přesvědčit tím, že mu dal jednoduše na výběr, buď mohl prodat parky a dát tak LEGO Group šanci na záchranu, nebo o několik měsíců později prodat celou společnost Mattelu. O prodeji parků bylo rozhodnuto v září 2004, odkoupila je společnost Merlin Entertainment.
Ačkoliv se Jørgenova předpověď vyplnila a LEGO Group ukončila své hospodaření za rok 2004 s téměř dvojnásobnou ztrátou oproti předchozímu roku, důležité bylo, že vůbec přežila. Knudstorp s Ovesenem nastolili jasný směr, kterým se má ubírat, aby obnovila svou konkurenceschopnost zaměřením se na maloobchodní vztahy a především soustředěním se na série, které měly šanci stát se ziskovými. Boj za záchranu společnosti nebyl ani zdaleka u konce, dalo by se ale říct, že byl na dobré cestě.
v Brně a Litoměřicích.