Reklama
1999
První krize
Změny provedené Kjeldem a Vagnem v druhé polovině 70. let odstartovaly období raketového růstu, během kterého si LEGO Group užívala téměř monopolního postavení na trhu se stavebnicemi. Pohádkový příběh o kostce, která dobyla svět, se ale s příchodem 90. let 20. století začal pomalu měnit v katastrofické drama. Růst tržeb LEGO Group se od roku 1993 v porovnání s předchozími roky výrazně zpomalil. K mnohem dramatičtějšímu vývoji ale došlo na poli zisků společnosti, i přesto, že tržby mírně rostly, zisky výrazně klesaly, až v roce 1999 LEGO Group poprvé ve své 66leté historii oznámila ztrátové výsledky svého hospodaření za předchozí rok.
Čím tedy bylo zpomalení prodejů způsobeno? A proč i přes to, že tržby i nadále mírně rostly, klesaly výrazně zisky společnosti? Bezesporu to bylo zapříčiněno mnoha faktory, mezi ty nejdůležitejší ale patřily tyto:
1. Konkurence a navýšení produkce
Začalo to rokem 1988, kdy vypršel poslední z patentů chránících design kostky LEGO, díky čemuž byly v poměrně krátké době trhy po celém světě zaplaveny obrovským množstvím levných stavebnic beztrestně využívajících Godtfredův vynález. V Kanadě tak vznikly MEGA BLOKS (dnes známé pod značkou MEGA CONSTRUX, 1991), v Evropě polské Cobi (1992) nebo britské Best-Lock (1997), v Asii pak zase například kostky Oxford Bricks (1992).
LEGO Group vždy odmítala ve svých hračkách vyobrazovat moderní zbraně a válečnou techniku. Toho využil její konkurent z Polska Cobi, jehož válečná série “Small Army” patří k těm nejpopulárnějším.
Kopie ale nebyly jediným problémem pro doposud neohrožené postavení legendární kostky. V průběhu 90. let si stále více získávaly pozornost cílové skupiny LEGO Group, chlapců ve věku 5–9 let, interaktivní a počítačové hry. Zatímco z LEGO kostek si mohlo běžné dítě postavit maximálně pár ulic, v Sim City nebo Transport Tycoonu mohlo vybudovat statisícové metropole a nikdy mu nedošly kostky! Hranatým vesmírným a středověkým světům pak zase konkurovaly tituly jako Tomb Raider, série Legend of Zelda nebo Final Fantasy na konzolích od Nintenda nebo prvním PlayStationu.
Fyzické hračky se sice prodávaly i nadále, byly to však hračky založené buď na filmech a seriálech (figurka Buzze Rakeťáka, hračky založené na Strážcích Vesmíru nebo Bořkovi Staviteli) nebo trendy elektronické interaktivní hračky (Furby, robotický pes Teksta nebo Tamagotchi). Zmíněné hračky patřily v devadesátých letech mezi ty nejprodávanější na americkém trhu, zatímco LEGO se od roku 1993 neobjevilo ani na seznamu 20 nejúspěšnějších. Děti už zkrátka nezajímalo, že LEGO je „nová hračka každý den“, když se neuměla sama pohybovat nebo z ní nebyly schopny postavit svého oblíbeného akčního hrdinu. Klíčová hodnota společnosti LEGO – podněcovat kreativitu a hru – už děti neoslovovala, své vysněné hrdiny totiž mohly mít ihned bez nutnosti disponovat potřebným množstvím kostek.
„Dnešní dítě toužící po instantní zábavě se nechce otravovat skládáním několika stovek kostek, když virtuální domácí mazlíček ožije pouhým pohlazením zad.“
Sonia Purnell
Britská novinářka
V roce 1993 tak dosáhl neuvěřitelný patnáctiletý růst svého vrcholu. LEGO Group na to zareagovala učebnicově – investovala do vývoje a dramaticky navýšila množství produktů ve svém portfoliu, což jí mělo zajistit mnohem vyšší šanci na objev nového prodejního hitu. Někdy však teorie v praxi selže, přestože se mezi lety 1994 až 1998 množství nových uvedených hraček ztrojnásobilo, namísto nové hitové série přišly jen samé propadáky (např. Primo, Znap, Scala, robotické hračky CyberMaster, Time Cruisers). Výjimkou se stala již zmíněná stavebnice LEGO MINDSTORMS, ta se nicméně se svou vysokou cenovkou pochopitelně nemohla stát masově prodávaným hitem.
Reklama
2. Výroba
Zatímco prakticky všichni velcí hráči vyráběli své hračky prostřednictvím externích megatováren v Asii, což jim zajišťovalo flexibilitu ve světě rychle se měnících trendů, LEGO Group vyráběla veškeré své produkty v továrnách vlastních. Oproti svým konkurentům vyrábějícím v zemích s nejnižší cenou práce navíc měla tyto továrny umístěny v zemích, které patří k těm nejbohatším na světě – krom Dánska také například ve Švýcarsku nebo v USA. Nejen náklady na výrobu, ale i personální náklady tak měla LEGO Group nesrovnatelně vyšší než konkurence.
3. LEGOLANDy
LEGOLAND Windsor vyžadoval narozdíl od svého dánského staršího bratra, který se v průběhu posledních 30 let postupně rozrůstal, obrovskou počáteční investici a i přes poměrně dobrou návštěvnost tak ani tři roky po svém otevření nebyl v černých číslech. Výstavba britského parku se tak v poslední dekádě 20. století výrazně projevila na finanční situaci společnosti. Vedení LEGO Group ale tento fakt nezastavil, naopak byl v roce 1999 otevřen další park – LEGOLAND California v USA a společnost si dala za cíl otevřít nový park každé tři roky. Takto byl ještě v roce 2002 otevřen LEGOLAND Deutschland, než bylo toto divoké utrácení ukončeno.
LEGOLAND California byl otevřen 20. března 1999.
4. Pokud budeme vše dělat správně, zisk se dostaví
„Když jsem se v roce 1981 poprvé setkal s majitelem společnosti Godtfredem Kirkem Christiansenem, zeptal se mne, jestli jsem si všiml něčeho, co odlišovalo LEGO od mých přechozích zaměstnání. Odpověděl jsem, že během všech čtyř pohovorů, které jsem musel před přijetím absolvovat, nebylo ani jednou zmíněno slovo 'zisk'. Godtfred se jen usmál a řekl: 'Pokud budeme vše dělat správně, zisk se dostaví.'“
Peter Eio
Prezident LEGO Systems Inc. 1989 – 2001
Filozofie, o které výše hovoří Peter Eio, se skutečně LEGO Group v průběhu osmdesátých let vyplácela. S příchodem 90. let se ale zisk začal vytrácet. Lidé v LEGO Group, ať už se jednalo o manažery nebo designéry, byli ale i přesto přesvědčeni, že dělají vše správně. Na designéry proto nebyl vyvíjen žádný tlak a ti tak mohli zpracovávat téměř jakoukoliv myšlenku, která je napadla, jak dlouho chtěli. Vývoj některých produktů proto trval až tři roky, a to aniž by byly řádně testovány mezi cílovou skupinou. V honbě za novými hračkami vznikly také tisíce nových dílů, z nichž spousta měla pouze jednoúčelové využití. Zatímco tedy v roce 1994 vyraběla LEGO Group něco přes 4 000 různých dílů (v těchto počtech jsou započítány i různé barevné varianty jednotlivých kostek), v roce 2000 to bylo už více než 8 tisíc! Nutno podotknout, že výroba lisovací formy na jeden nový díl stojí mezi 40 a 80 tisíci dolary. I díky tomu docházelo k tak bizarním situacím, že výroba některých setů stála více peněz, než za kolik se následně prodávaly. LEGO Group ale nedisponovala žádným mechanismem, pomocí něhož by zjistila, že k takovým ztrátám dochází:
„Společnost LEGO v té době nejenže vůbec netušila, kolik stojí výroba většiny kostek, ale neměla ani ponětí, kolik vydělávájí jednotlivé sety. Nejvíce šokující zjištění se týkalo setů, které obsahovaly mikromotory a ‚optická vlákna‘ – v obou případech stála výroba a vývoj těchto dílů více, než za kolik se prodávala celá stavebnice. Každý jeden takový set tedy znamenal ztrátu obrovského množství peněz, o čemž ale v LEGO Group nikdo nevěděl.“
Mark Stafford
Senior Product Designer Specialist v LEGO Group
Fitness program
Že výsledky společnosti nedopadnou dobře bylo jasné už v říjnu 1998, proto Kjeld už v té době přivedl do LEGO Group Poula Plougmanna, kterému dánský tisk přezdíval „zázračný muž“ díky jeho předchozí práci pro dánského výrobce elektroniky Bang & Olufsen, kterého zachránil před bankrotem a přivedl zpět k zisku. Kjeld Poulovi věřil natolik, že mu svěřil prakticky celé vedení společnosti a sám, ačkoliv si zachoval titul CEO, ustoupil a věnoval se spíše vývoji hraček.
Výsledkem Poulovy práce byla strategie s názvem Fitness program. Její hlavní složkou bylo první velké propouštění v historii společnosti, kdy o práci přišlo 1500 zaměstnanců především na kancelářských pozicích. K dalším opatřením patřilo uzavření továrny v brazilském Manausu, přesunutí výroby z USA do Evropy, omezení výroby doplňků (např. hodinek) nebo přesunutí centrály pro LEGOLANDy z Kalifornie do Dánska. Zúžena také byla struktura 15 evropských regionálních týmů, z nichž každý měl své vlastní personální, finanční a marketingové oddělení. Nyní operovaly takovéto týmy v Evropě pouze tři.
Reklama
Již zmíněný ředitel americké pobočky Peter Eio si v průběhu 90. let nemohl nevšimnout obrovského nárůstu popularity licencovaných hraček na místním trhu a postupně nabýval pocitu, že LEGO Group v tomto segmentu ujíždí vlak. Rozhodl se tedy jednat na vlastní pěst a zkusil oslovit společnost, jejíž základní hodnoty byly dle jeho názoru nejblíže těm, které vyznávala LEGO Group. Když se se zástupci této společnosti sešel, zjistil, že po partnerství s hračkami LEGO toužili už velmi dlouhou dobu a nadšeně s Peterovým nápadem souhlasili. Řeč je samozřejmě o společnosti Lucasfilm Ltd. a její filmové sérii Star Wars.
V roce 1997 se Peter Eio se svým nápadem rozjel do Dánska, aby jej představil nejvyššímu vedení společnosti. Ačkoliv projekt jménem LEGO Star Wars dával v mnoha ohledech smysl, v Billundu s ním Eio způsobil nemalé pozdvižení. Zejména představenstvo bylo nápadem velmi pohoršeno, bylo přeci nepředstavitelné, aby LEGO prodávalo výrobek, jehož myšlenka nevznikla v Billundu a navíc ve svém názvu obsahoval slovo “války”!
„V Evropě se bude LEGO Star Wars prodávat jen přes mou mrtvolu!“
Nejmenovaný člen představenstva LEGO Group
Některé členy představenstva nepřesvědčil dokonce ani průzkum mezi americkými a německými rodiči, kteří této řadě vyjádřili svou jasnou podporu. Projekt LEGO Star Wars byl nakonec realizován jen díky intervenci Kjelda, který jakožto zapálený fanoušek a především majitel společnosti dal této sérii zelenou.
První stavebnice nové série LEGO Star Wars.
Stavebnice LEGO Star Wars byly uvedeny na pulty obchodů v roce 1999 společně s premiérou Epizody I a staly se takovým hitem, že prodeje této série předčily původní odhady o 500 procent. V kombinaci s opatřeními, která byla přijata v rámci Fitness programu dokázala řada LEGO Star Wars vytáhnout LEGO Group zpět do černých čísel. Hračka, kterou v LEGO Group hledali celá 90. léta, byla konečně zde.
Krize tedy byla zažehnána a ve stejném roce byly navíc LEGO kostky vyhlášeny Britskou asociací prodejců hraček i časopisem Fortune hračkou století a ve společnosti tak panovala velmi optimistická nálada. Kjeld s Poulem dokonce stanovili pro LEGO Group nový cíl – stát se do roku 2005 celosvětově nejsilnější značkou mezi rodinami s dětmi a předehnat tak giganty jako například Disney, Coca Cola nebo Kellog’s.
„Náš cíl stát se do roku 2005 nejsilnější značkou mezi rodinami s dětmi je na dosah.“
Kjeld Kirk Kristiansen
Výroční zpráva LEGO Group za rok 1999
v Brně a Litoměřicích.