Reklama
2003
Stagnace
Mezi lety 1999 – 2002 se začínalo zdát, že opatření postupně přijatá týmem okolo Poula Plougmanna zabrala a LEGO Group se postupně zotavuje z krize. Série jako Star Wars, BIONICLE nebo Harry Potter si získaly děti po celém světě. Špatně si nevedlo ani rebrandované LEGO DUPLO, i když vedení LEGO Group očekávalo výsledky mnohem vyšší. Optimismus dosáhl takové míry, že se očekávalo, že v roce 2002 LEGO Group poprvé v historii vytvoří zisk přesahující jednu miliardu dánských korun.
S příchodem Vánoc se ale sny začaly rozplývat, prodeje se propadly výrazně pod očekávání a velké řetězce jako Walmart nebo Target se začaly utápět v množství neprodaných krabic LEGO. Finanční situace společnosti se začala dramaticky zhoršovat a vedení společnosti víceméně netušilo proč. Představenstvo společnosti proto pověřilo teprve nedávno přijatého třiatřicetiletého vedoucího strategického rozvoje Jørgena Vig Knudstorpa, aby diagnostikoval vzniklý problém.
„Mezi důvody, proč jsem začal přemýšlet o práci pro LEGO, patřila nedávná drsná záchranná opatření. Tehdy to vypadalo, že je společnost zpět na nohou, nicméně před sebou měla ještě stále nemálo výzev. Z profesního hlediska to byla vzrušující příležitost.“
Jørgen Vig Knudstorp
CEO LEGO Group 2004 – 2017
Při přípravě své zprávy o stavu společnosti si Jørgen nejprve musel zjistit všechna fakta o jejím fungování. Během několika následujících měsíců tak proslídil snad každý kout LEGO Group – vedl rozhovory s vyššími manažery, zaměstnanci pracujícími v továrnách i maloobchodníky, aby zjistil, co ve společnosti funguje správně nebo naopak nefunguje vůbec.
Bylo bez pochyb, že současné problémy nebyly způsobeny nedostatkem inovací, i přesto, že byl Jørgen ve společnosti nováčkem, byl si velmi dobře vědom všech těch přelomových novinek, které LEGO Group v posledních třech letech vyprodukovala (viz kapitola 2002). Jak ale postupoval ve svém vyšetřování, zjistil, že problémem skutečně nejsou inovace jako takové, nýbrž ziskové inovace. Téměř výhradní zaměření společnosti na co nejvyšší kreativitu a inovaci přineslo velmi širokou škálu nových produktů, jen pár z nich ale ve skutečnosti vydělávalo peníze.
„Naše problémy nebyly způsobeny jedním selhávajícím produktem, nýbrž selháním téměř kompletně celého portfolia LEGO.“
CEO LEGO Group 2004 – 2017
Čím bylo způsobeno, že se nové produkty, do kterých vedení společnosti v čele s Poulem Plougmannem vkládalo tolik nadějí, staly až na několik výjimek jen dalšími hřebíčky do pomyslné rakve?
EXPLORE
I z dnešního pohledu se krok LEGO Group z přelomu století, tedy nahradit dosavadní billundské designérské veterány novými mladými a nadějnými talenty z celého světa, jeví jako skvělá cesta k objevu nových zajímavých a moderních produktů. Tito noví designéři v sobě ale bohužel neměli něco, co měl v sobě každý jeden z dlouholetých zaměstnanců v Dánsku – LEGO DNA. Umístění mimo Billund, především v italském Miláně, znamenalo že tito lidé neměli příležitost nasát všudypřítomnou LEGO atmosféru a především pochopit hodnoty značky i systému LEGO. Kdyby spolu billundské i milánské týmy alespoň pravidelně komunikovaly, mohly se toho od sebe mnoho naučit, ani to se však nestalo. Bylo tak pochopitelné, že billundští pracovníci nebyli příliš nadšeni z milánských konceptů, podle kterých měli nové hračky zpracovat.
„Vedoucí marketingu a produktového vývoje představili Explore na velké schůzi, kde tato novinka nebyla příliš dobře přijata. Nejprve se zbavili tradičního loga s DUPLO zajíčkem a poté vyhodili do koše všechny hodnoty, které jsme po dlouhá léta komunikovali prostřednictvím obalů i produktů samotných. Navíc nám zakázali mít jakékoliv připomínky. Nebylo nám přímo vyhrožováno vyhazovem, ale bylo to velmi jasně naznačeno.“
Allan Steen Larsen
Jeden z billundských designérů pracujících na řadě EXPLORE
Nakonec se ukázalo, že matadoři z Dánska měli pravdu, LEGO Explore se tak zásadně lišilo od hraček založených na kostce, které rodiče-zákazníci znali ze svého dětství, že způsobilo zmatení celého trhu, což pochopitelně vedlo k úplnému zdecimování prodejů. „Explore bylo naprostá katastrofa, náš nejhorší moment v historii,“ vysvětlil Mads Nipper a dodal, že experiment jménem Explore společnost stál minimálně půl miliardy dánských korun.
„DUPLO bylo po LEGU druhou nejsilnější značkou hraček v severní a střední Evropě. A my jsme se naprosto vědomě rozhodli ji zabít.“
Mads Nipper
Vedoucí středoevropské pobočky LEGO Group (2003)
Studios
Další z novinek uvedených za Plougmannovy éry bylo LEGO Studios – řada stavebnic založených na malé LEGO USB webkameře a softwaru pro editaci LEGO filmů. Skvělý a přelomový nápad byl však i přes počáteční úspěch základní stavebnice v USA nakonec propadákem. Stalo se tak ze dvou důvodů. Především byl start celé řady příliš uspěchán – doplňkové sady totiž v podobě, v jaké byly vydány, nedávaly zákazníkům přiliš smysl. Těm, kteří již měli hlavní set s kamerou nepřinášely žádné významné rozšíření jeho funkcionality a těm, kteří jej neměli, byly prakticky k ničemu. Software navíc musel být dodáván s podrobným návodem, což nebyl problém při testovacím prodeji v USA, jakmile ale byla série rozjeta globálně, musel být celý set (tedy nejen návod, ale i software) lokalizován do 13 světových jazyků, což také do jisté míry zkomplikovalo a především prodražilo jeho výrobu.
Reklama
Jack Stone
Další nadějnou, ale prodělečnou hračkou byl Jack Stone. Série, která si měla získat stále rostoucí skupinu dětí, které zkrátka netouží po stavebnici, nýbrž po hračkách a hrdinech, se kterými si mohou hrát ihned po rozbalení. Jack si ale americké děti nezískal, přestože byl navržen téměř učebnicově, děti jej zkrátka neznaly, netušily odkud přišel a proč a dostatečně se s ním nesžily. Na druhou stranu nezaujal ani děti toužící po stavebnicích a už vůbec ne rodiče, kteří měli značku LEGO spojenou s kostkami, které znali z dětství, a které byly na míle vzdálené těm, které byly obsahem krabic s nápisem Jack Stone. Tyto nové kostky udělaly z Jacka Stonea také velmi nákladnou řadu, všechny formy, které musely být vyrobeny pro tyto nové velké díly způsobily, že by tato řada nebyla zisková ani kdyby se stala prodejním úspěchem.
„Ze strany managementu nám bylo řečeno, že zážitek ze stavění už nadále není hlavní prioritou hraček LEGO.“
Niels Milan Pedersen
Designér v LEGO Group
Galidor
Poté, co LEGO Group zaznamenala úspěch licencovaných sérií, se ve velkém pustila do tvorby vlastních příběhů. A podařilo se ji to hned na poprvé – z BIONICLE se stal bestseller po dalších více než 10 let. V situaci, kdy portfolio společnosti neoplývalo mnoha úspěšnými produkty, je pochopitelné, že se LEGO Group snažila tento úspěch zopakovat. V případě série Galidor šla ale ještě dál a nové stavebnice neobsahovaly jedinou klasickou LEGO kostku. Budoucí úspěch nové řady si navíc marketingové oddělení pojistilo hollywoodským producentem Davidem E. Kelleyem, který pro stanici Fox Kids vytvořil seriál Galidor: Obránci vnější dimenze.
„Když nám promítli první epizodu, vyvolalo to v nás nemalé znechucení. Bylo to vážně hrozné.“
Designér v LEGO Group
Seriál si děti nezískal stejně jako tato nová řada hraček LEGO, která byla zrušena pouhý rok po svém uvedení. Dle Madse Nippera byl vývoj řady Galidor příliš uspěchán, jelikož potenciální cílovou skupinu dětí si o rok dříve již získala série BIONICLE a Galidor ji v ničem nemohl porazit – měl horší a méně propracovaný příběh, který byl podpořen ještě horším seriálem a navíc ještě více potlačoval LEGO Systém. Tlak na co nejrychlejší uvedení zkrátka nedopřál designérům dostatečný čas na pořádný vývoj a především testování této nové hračky.
Značkové obchody a LEGOLANDy
Ani nové iniciativy jako značkové LEGO obchody a výstavba a otevření nového LEGOLANDu každé tři roky nebyly z finančního hlediska moudrými rozhodnutími. Nově otevřené LEGOLANDy v Kalifornii a Německu stály každý 1,5 miliardy dánských korun plus každý za první rok vygeneroval ztrátu ve výši dalších 300 milionů korun.
„Obchody doposud neslaví příliš úspěchu a jsou uvnitř společnosti považovány za velmi drahé dobrodružství, především ale představují hrozbu pro naše maloobchodní partnery.“
CEO LEGO Group 2004 – 2017
„Dírou jménem LEGOLAND ztrácela společnost obrovské množství peněz, i tak ale vedení chtělo stavět další. To bylo naprosto šílené.“
Jesper Ovesen
CFO LEGO Group 2003 – 2006
Reklama
Miliardová ztráta
Dle Jørgenových zjištění ale prodělečné výrobky nebyly zdaleka jediným problémem, které táhly společnost ke dnu. Mimo jiné také během zpracování své zprávy zjistil, že společnost díky své velmi zmatené organizaci ani není schopna produkovat alespoň přibližné finanční předpovědi. Každá organizační složka si totiž vedla své příjmy a výdaje sama a typicky odlišně od všech ostatních.
Co ovšem Jørgena šokovalo, byly výsledky analýzy, na jejichž základě je možné zjistit, zda by se majitelům nevyplatilo spíše investovat do nízkorizikových státních dluhopisů. Nejenže by se rodině Kristiansenů vyplatila tato investice více než vlastnictví LEGO Group, ale díky této společnosti ztrácelo jejich rodinné jmění mezi roky 1993 až 2002 na hodnotě téměř půl milionu dolarů denně! Půl milionu dolarů denně po deset let!
Svou zprávu o stavu společnosti Jørgen prezentoval managementu společnosti v červnu 2003, jeho členové ji ale něchtěli uvěřit. LEGO Group dle ní byla na cestě k propadu tržeb o 30 %, měla negativní cash flow ve výši více než 160 milionů dolarů a pravděpodobně do konce roku nezvládne splatit své dluhy ve výši 800 milionů dolarů, přičemž již vyčerpala své úvěrové limity. Jørgenova prognóza pro rok 2004 vypadala ještě hůře – čistá ztráta by se měla ještě zdvojnásobit.
V průběhu léta se ale začalo ukazovat, že Jorgenovy předpovědi budou pravdivé. Se záměrem stabilizovat bilanci společnosti Kjeld s Poulem přijali na místo finančního ředitele společnosti Jespera Ovesena, dosavadního CFO banky Danske Bank.
Podobně, jako byli ředitelé společnosti šokováni Jørgenovou zprávou, byl Jesper Ovesen šokován stavem, ve kterém se celá LEGO Group nacházela. Od samotného založení Olem Kirkem Kristiansenem společnost fungovala na základě premisy, že pokud bude neustále vyrábět skvělé produkty pro děti, zisk se automaticky dostaví. Tato filosofie jistě působila motivačně v Oleho začátcích, po 70 letech ale díky ní společnost vstoupila do 21. století bez jakéhokoliv komplexního systému sledování financí či účetního systému, který by informoval manažery, že je něco špatně.
„Neměli žádnou kontrolu nad svými investicemi. Nevěděli, co jim vydělává peníze a co ne. Nevěděli, jestli jsou jejich produkty vůbec ziskové. Neměli spočítanou ziskovost jednotlivých produktů. Věděli, že díky parkům LEGOLAND ztrácí obrovské množství peněz, ale nevěděli proč.“
Finanční ředitel (CFO) LEGO Group 2003 – 2006
Pro Ovesena nebylo třeba sofistikované finanční analýzy, aby zjistil, že jen ve třetím čtvrtletí roku 2003 tržby společnosti strmě klesly – o více než 800 milionů dolarů v porovnání s předchozím rokem.
„Ta společnost byla jedna velká finanční katastrofa.“
Finanční ředitel (CFO) LEGO Group 2003 – 2006
S blížícím se koncem roku již bylo jasné, že koktejl změn, kterými měl „zázračný muž“ Poul Plougmann zahránit LEGO podobně jako zachránil Bang & Olufsen, uvedl společnost do ještě větší krize než kdy dřív. Rok 2003 výrazně ukázal labilitu licencovaných sérií – v tomto roce nebyl uveden žádný film ze světa Star Wars nebo Harryho Pottera, což také znamenalo minimální prodeje těchto sérií. A nové řady, které měly tento výpadek v příjmech nahradit, selhaly, a navíc vývoj většiny z nich byl velmi nákladný. Kombinace radikálních kroků Poula Plougmanna – přelomových inovací (Explore, Studios, Jack Stone, Galidor), nových marketingových kanálů (televizní seriály, videohry) a tlaku značky co nejblíže zákazníkům (značkové LEGO obchody, nové parky LEGOLAND) – tak společnost na výsluní nevrátila, naopak ji konečný účet za tyto projekty posunul na pokraj bankrotu. Rok 2003 ukončila LEGO Group s nejhorším výsledkem v celé své historii – ztráta poprvé přesáhla hranici jedné miliardy dánských korun.
„Je těžké popsat, jak velmi špatné to bylo, ten pocit, že LEGO nepřežije další rok, byl všudypřítomný.“
Designér v LEGO Group
Kjeld se ale podobně jako jeho dědeček i otec nevzdával snadno. Dva týdny před Vánocemi 2003 se sešel Jørgenem Vig Knudstorpem, Jesperem Ovesenem a předsedou představenstva Madsem Ølivsenem. Výsledky tohoto tajného setkání byly následující:
- Kjeld požádal Jørgena Vig Knudstorpa a Jespera Ovesena, aby formulovali nový záchranný plán a sestavili seznam manažerů, kteří byli vhodní na to, aby dostali společnost z nejhoršího.
- Kjeld si ponechal titul CEO.
- Kjeldova pozice byla ale spíše formální, každodenním provozem společnosti byl pověřen Jørgen Vig Knudstorp.
- Poul Plougmann opustil LEGO Group v lednu 2004.
Kjeld se tedy rozhodl rozloučit se zkušeným manažerem Poulem Plougmannem a namísto něj svěřil budoucnost svého rodinného dědictví do rukou neprověřeného třatřicetiletého konzultanta, který ve společnosti nepracoval ani dva roky. Je až neuvěřitelné, že tato riskatní sázka nakonec vyšla jak nejlépe mohla.
v Brně a Litoměřicích.