Reklama
2005
Spojení se zákazníkem
Jestliže se v roce 2004 společnost soustředila na své maloobchodní partnery, nyní již bylo na čase, aby se začala pomalu věnovat také svým zákazníkům. Jørgen pověřil muže jménem Tormod Askildsen vedením týmu, který měl za cíl definovat atributy, které dělaly hračky LEGO unikátními. Snažili se tak najít odpovědi na otázky jako „Proč LEGO existuje?“ nebo „Co by svět ztratil, kdyby LEGO přestalo existovat?“
Za tímto účelem spustil Tormodův tým v březnu 2005 projekt s názvem „Core Gravity“. Jednalo se o průzkum mezi těmi nejdůležitějšími zákazníky – dětmi. Jeho výsledky ukázaly několik zajímavých poznatků:
- Oproti dosavadnímu přesvědčení tento výzkum potvrdil, že žádné dítě nehraje pouze videohry. Děti, které v minulosti měly rády hračky LEGO, nyní hrají také hry na svém XBOXu, to ale neznamená, že by se jejich láska LEGO kostkám vytratila, naopak se k nim rády vracejí.
- Průzkum zároveň potvrdil, že se management nemusí obávat toho, že by LEGO děti byly asociálními šprty. Naopak se ukázalo, že děti milující LEGO jsou nadprůměrně chytré a zároveň velmi dobře vycházejí se svými vrstevníky.
- Nejdůležitější zprávou ale bylo zjištění, že shodně rodiče i děti nahlíží na LEGO kostky stále stejně – jako na hračku, která je katalyzátorem kreativity a představivosti, a to především díky svému stavebnicovému charakteru.
Nezůstalo ale jen u dětí – díky Tormodovi se Kjeld a Jørgen také vůbec poprvé zúčastnili akce, kterou pořádala stále rostoucí skupina lidí říkající si „AFOLové“ (Adult Fans Of LEGO – dospělí LEGO fanoušci). Jednalo se o americký BrickFest, kde na otázky svých nejvěrnějších zákazníků odpovídali více než tři hodiny.
„Debatovali jsme o tom, zda bychom měli snížit kvalitu našich produktů a tím také snížit cenu nebo také o tom zda je kreativita pro LEGO stále klíčovým prvkem. Dostalo se nám jasné odpovědi: ‚Kreativita je to, co vás odlišuje od všech ostatních, a pokud snížíte kvalitu, nebudeme už vaši značku kupovat...“
Jørgen Vig Knudstorp
Generální ředitel (CEO) LEGO Group 2004 – 2017
Dle Knudstorpa toto setkání mělo zásadní vliv na jeho rozhodování, jakým směrem by měla společnost v budoucnu pokračovat – tedy tvořit čerstvé, nové a “cool” hračky, které ale kompletně zapadají do LEGO Systému a veškerá kreativita se vždy točí okolo LEGO kostky. Kdyby tedy LEGO přestalo existovat, světu by se nestýskalo po jeho značce, zábavních parcích nebo značkových obchodech. Chyběla by mu kostka.
Může se zdát, že to, že LEGO Systém, kostka nebo kreativita jsou klíčovými prvky hraček LEGO, bylo zjevné bez většího přemýšlení. To je však dnešní pohled. Téměř v každé obchodní krizi je první obětí zdravý úsudek. Spousta konzultantů tehdejším špičkám LEGO Group tvrdila, že kostka LEGO je passé. Ti si navíc pod vlivem stále rostoucí finanční krize společnosti a ztráty vedoucích pozic na téměř všech klíčových trzích sami nevšímali faktu, že ačkoliv se společnost LEGO propadá, její produkt – malá plastová kostka – je po celém světě stále milován.
Zkušenost z BrickFestu Jørgena přesvědčila, že vedení dialogu se zákazníky je pro společnost klíčové. Během několika měsíců tak bylo spuštěno několik iniciativ:
- LEGO Ambassador Program pro užší komunikaci s komunitou dospělých fanoušků.
- Online platforma Kids Inner Circle, prostřednictvím které mohly děti na internetu kritizovat a připomínkovat nové koncepty a sety.
- LEGO Factory – první vlaštovka mezi programy, jejichž výstupem jsou stavebnice navržené samotnými fanoušky.
Výše zmíněné aktivity tedy přinesly překvapující výsledek. Tím, že se LEGO Group snažila na přelomu tisíciletí oslovit děti, které LEGO kostka a systém nezajímaly odklonem od svých základních hodnot, ztratila své nejvěrnější zákazníky, kteří si právě tyto hodnoty na ní cenili. Na druhou stranu si ale nebyla schopna dostatečně získat ani děti preferující jiné formy hry.
„Pokud dítě o fyzickou hračku nemá zájem, my jej k tomu nemůžeme nutit.“
Milan Reindl
Jediný český designér v LEGO Group
Zaměření na americký trh navíc ohrozilo postavení LEGO Group na jejich nejstarších a tradičně nejsilnějších trzích v Německu a Skandinávii. Po téměř 50 letech tak LEGO Group opět použila již osvědčenou Godtfredovu strategii o dobytí světa skrze Německo:
„Věděli jsme, že budoucnost LEGO Group není jen Německo, ale dokud jsme nebyli úspěšní zde, nemusela by žádná budoucnost vůbec nastat!“
Mads Nipper
Marketingový ředitel LEGO Group
LEGO Development Process
Během let pod vedením Poula Plougmanna byli vývojáři a designéři vedeni k následování svých múz, aby tak vymýšleli co nejvíce revolučních návrhů, které by svou myšlenkou dalece překročily kostku i systém LEGO. Designéři neúnavně pracovali na vývoji nových moderních konceptů, z nichž většinu následně management pohřbil. Mezi designérovou myšlenkou a zavrhnutí managementem často uplynuly měsíce, ne-li roky práce, která byla ve výsledku k ničemu. V roce 2003 tak v průměru vývoj jedné hračky od konceptu po uvedení na trh trval neuvěřitelné tři roky!
V roce 2005 se proto Per Hjuler, senior vicepresident marketingu a inovací, rozhodl zrevidovat LEGO Delopment Process (LDP), který byl přijat v roce 1995 jako vzorový systém kroků, podle kterých má management postupovat při hodnocení, které prototypy budou uvedeny na trh. Během následujících deseti let si ale každá produktová kategorie přizpůsobila LDP svému, čimž se z něj stal byrokratický proces plný formulářů a kontrolních seznamů. Efektivitu tohoto systému je možné demonstrovat na tom, že pouze 20 % nápadů bylo skutečně uvedeno na trh, přičemž většina z nich (Studios, Galidor, Jack Stone, Explore) stejně selhala.
Cílem nového LDP bylo samozřejmě všechny tyto neduhy eliminovat. Proces byl pro celou společnost sjednocen do čtyř fází a průběh celého procesu neměl trvat déle než 18 měsíců. Co bylo ale podstatnější, že na konci každé fáze o pokračování projektu nerozhodoval management, ale ti, kterým byly tyto produkty určeny – děti.
„Jestliže designér zpracoval deset svých nápadů, pouze jeden nebo dva z nich se dostaly na trh. Nyní se díky LDP dostalo na trh 9 z 10 nápadů.“
Per Hjuler
Senior viceprezident marketingu a inovací 1999 – 2017
Reklama
Léto 2005 přineslo po velmi dlouhé době dobré zprávy – tržby LEGO Group vzrostly o 15 procent. I přesto ale nesmíme zapomínat, že společnost byla stále uprostřed boje o své přežití. Zatím to ale nicméně vypadalo, že rychlá krizová opatření zavedená novým managementem v uplynulém roce fungovala. Nadešel tedy vhodný čas pro vypracování dlouhodobější strategie, což pociťovalo také představenstvo společnosti:
„Kjeld mi řekl, že je mnou představenstvo frustrováno – mysleli si o mně, že nejsem schopen být optimistický ohledně budoucnosti, což v té době byla nejspíše pravda. Cítili prý také, že se příliš soustředím na krátkodobé cíle a nemám žádnou vizi.“
Generální ředitel (CEO) LEGO Group 2004 – 2017
Opak byl ale pravdou, na dlouhodobé vizi již Jørgen nějakou dobu pracoval, byla součástí dokumentu, který pojmenoval „Shared Vision“. Cílem tohoto dokumentu bylo sjednotit přístup v názoru, kam by měla společnost v budoucnu směřovat. Ale byla to také ideologie; filozofický kus, jehož cílem bylo v zásadě dát LEGO Group robustní pocit identity, který by jej vedl po mnoho dalších let. To především znamenalo obnovení základních hodnot společnosti v čele s mottem „jen to nejlepší je dost dobré“, které Knudstorp ještě přeformuloval na „ani to nejlepší není dost dobré“. Ve zkratce se tedy společnost měla bez ohledu na její budoucí úspěchy neustále snažit být lepší, oproti předchozímu smýšlení tedy nebylo cílem být největší, ale nejlepší.
Koncepce Shared Vision byla rozdělena do tří fází v průběhu sedmiletého období. Během první fáze, jejíž součástí byl dosavadní „boj o přežití“ (2004 – 2005), Jørgen Vig Knudstorp a Jesper Ovesen stanovili jasné směrování společnosti, obnovili vztahy s maloobchodníky i zákazníky, zlepšili finanční situaci společnosti odprodejem nepotřebného majetku i zrušením prodělečných sérií a naopak podpořením sérií, které měly dobrou šanci na to stát se ziskovými.
Dle Knudstorpova plánu byla v roce 2006 zahájena jeho druhá fáze, jejímž cílem bylo sestavit silné jádro základních a ziskových produktů, kterými se staly série jako City, DUPLO, Star Wars, Creator nebo BIONICLE. Tyto série patří dlouhodobě k těm nejúspěšnějším a díky nim může LEGO Group zkoušet nové věci a experimentovat s novými přístupy k LEGO Systému.
Jakmile společnost ozdravila své finance, byla opět v zisku a postavena na silném jádru základních sérií produktů, mohla začít hledat nové možnosti expanze a zkoušet objevovat nové, neprobádané oblasti. V následujících letech tak byly uvedeny nové produkty jako deskové hry LEGO Games, první pokus společnosti na poli MMO her LEGO Universe, nová série pro dívky LEGO Friends nebo první interaktivní aplikace pro mobilní telefony Life of George. Některé z těchto pokusů neslavily úspěch – hra LEGO Universe byla ukončena po několika měsících stejně jako Life of George – zatímco další si oblibu dětí získaly – z LEGO Friends se stal hit, který je dnes součástí onoho jádra základních produktů a řada LEGO Games se úspěšně prodávala několik let.
V LEGO Universe se měly nejrozličnější LEGO světy propojit v jednom světě virtuálním.
Strategie Shared Vision tedy dala nejen představenstvu společnosti přesně to, co postrádali. Jednalo se o jasnou vizi, jakým směrem by se měla společnost v příštích letech vydat a zároveň dala lidem v LEGO Group naději, že pokud vše půjde podle plánu, společnost bude zachráněna. Knudstorpův cíl byl stejný jako ten Poula Plougmanna – udělat z hraček LEGO skvělou světovou značku. Narozdíl od svého předchůdce ale Jørgen věděl, že úspěšný a konstantní inovační proces vyžaduje pečlivé naplánování a dávkování.
A jak dnes všichni víme, společnost nakonec zachráněna byla a dokonce v následující dekádě zažila raketový růst, přesně tak, jak to Jørgen Vig Knudstorp ve své koncepci Shared Vision předpověděl.
v Brně a Litoměřicích.